WeWork: fake it till you make it

Het verhaal van WeWork is een van de meest opvallende waarschuwende voorbeelden in de moderne zakenwereld. Opgericht in 2010 door Adam Neumann en Miguel McKelvey, presenteerde WeWork zichzelf als meer dan alleen kantoorruimte—het beloofde een levensstijl en een gevoel van gemeenschap. Investeerders omarmden deze visie en dreven de waardering van het bedrijf op tot $47 miljard begin 2019, ondanks toenemende financiële verliezen en een gebrekkig bedrijfsmodel gebaseerd op langlopende huurcontracten en kortetermijnklanten. Toen WeWork’s mislukte beursgang in 2019 de diepe financiële instabiliteit en slechte bedrijfsvoering blootlegde, kelderde de waarde van het bedrijf en werd Neumann gedwongen af te treden. De spectaculaire opkomst en ondergang van WeWork onthulde de risico’s van het prioriteren van ambitieuze verhalen boven financiële soliditeit, en veranderde het landschap van zowel de durfkapitaalmarkt als de coworking-industrie.

De opkomst van WeWork

Vroege beginjaren en ambitieuze visie

WeWork is in 2010 opgericht door Adam Neumann en Miguel McKelvey in New York City. Het idee was om de markt voor kantoorruimte te transformeren door gedeelde werkomgevingen aan te bieden die zijn afgestemd op de behoeften van freelancers, startups en kleine bedrijven. Neumann en McKelvey zagen een wereld voor zich waarin werk niet langer gebonden zou zijn aan hokjes en starre bedrijfsomgevingen – in plaats daarvan zouden werkplekken hubs worden voor creativiteit, samenwerking en netwerken.

De persoonlijke achtergrond van Neumann speelde een cruciale rol bij het vormgeven van zijn visie. Neumann, geboren in Israël en gedeeltelijk opgegroeid in een kibboets, ontwikkelde een diep geloof in de kracht van gemeenschappelijk wonen en werken. Kibboetsim waren collectivistische landbouwgemeenschappen waar middelen werden gedeeld en persoonlijk vermogen ondergeschikt was aan het collectieve goed. Dit vormde Neumanns overtuiging dat mensen beter konden gedijen in gedeelde omgevingen dan in geïsoleerde omgevingen. McKelvey, die opgroeide in een commune in Oregon, deelde vergelijkbare opvattingen over de kracht van collectieve gemeenschappen (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell). Dit geloof in de waarde van de gemeenschap werd de ideologische basis van WeWork.

Voordat ze WeWork lanceerden, testten Neumann en McKelvey het concept met een kleinere onderneming genaamd Green Desk in 2008. Green Desk richtte zich op het aanbieden van milieuvriendelijke coworking-ruimtes in Brooklyn, met de nadruk op duurzaamheid. De ruimtes waren uitgerust met gerecycled meubilair, energiezuinige verlichting en groene daken. Green Desk won snel aan populariteit en trok milieubewuste startups en freelancers aan. Neumann en McKelvey verkochten uiteindelijk hun belang in Green Desk en gebruikten de opbrengst om de lancering van WeWork in 2010 te financieren.

Het kernidee achter WeWork was simpel maar effectief: grote kantoorruimtes leasen onder langetermijncontracten, ze renoveren tot stijlvolle, flexibele werkplekken en de ruimtes onderverhuren aan klanten op basis van kortetermijnovereenkomsten. De aantrekkingskracht lag niet alleen in de flexibiliteit, maar ook in de esthetiek – WeWork-ruimtes waren ontworpen met zichtbare bakstenen muren, trendy meubels en overvloedig natuurlijk licht, waardoor een moderne, relaxte sfeer ontstond. Het ging niet alleen om het huren van kantoorruimte; het ging om het verkopen van een levensstijl.

De eerste locatie van WeWork werd in 2010 geopend in de wijk SoHo in New York. De ruimte is ontworpen om een gevoel van gemeenschap en samenwerking te creëren, met gedeelde keukens, gemeenschappelijke ruimtes en een open plattegrond. Het bedrijf rekende klanten maandelijkse lidmaatschapsbijdragen in plaats van traditionele huurcontracten, waardoor kleine bedrijven en freelancers meer flexibiliteit kregen. Het concept was een onmiddellijk succes en trok een diverse mix van startups, freelancers en creatieve professionals aan.

De kracht van community branding

Vanaf het begin positioneerde Neumann WeWork als meer dan alleen een vastgoedbedrijf. Hij beschreef het als een “communitybedrijf” dat zou transformeren hoe mensen werkten en leefden. De missie van WeWork was om “het bewustzijn van de wereld te verhogen” – een abstracte maar emotioneel overtuigende belofte die het hielp onderscheiden van traditionele kantooraanbieders.

De charismatische leiderschapsstijl van Neumann speelde een cruciale rol bij het opbouwen van het merk WeWork. Hij had een griezelig vermogen om investeerders en klanten te inspireren met grandioze uitspraken over hoe WeWork zo invloedrijk zou worden als Google, Apple en Amazon. Neumann beweerde dat WeWork niet alleen over kantoorruimte ging – het ging over het hervormen van menselijke interactie en het herdefiniëren van het kapitalisme zelf. Hij beschreef WeWork vaak als een “kapitalistische kibboets” – een knipoog naar zijn Israëlische opvoeding – waar gedeelde middelen en collectieve actie nieuwe economische en sociale waarde zouden creëren (WeWork IPO filing, 2019).

WeWork leunde zwaar op het idee van het creëren van een gevoel van saamhorigheid. Het bedrijf organiseerde netwerkevenementen, happy hours en wellnessprogramma’s om een gevoel van gemeenschap onder zijn leden te bevorderen. Lidmaatschap ging niet alleen over kantoorruimte – het ging over het deel uitmaken van een exclusieve club van vooruitstrevende ondernemers en creatievelingen.

Vroege interesse van investeerders

Investeerders waren gefascineerd door de visie van Neumann. Vroege financieringsrondes waren zeer succesvol, waarbij WeWork in 2012 $17 miljoen aan Series A-financiering ophaalde. De waardering van het bedrijf steeg snel naarmate meer investeerders wilden meedoen. Benchmark Capital leidde een Series B-ronde van $40 miljoen in 2013, gevolgd door een Series C-ronde van $150 miljoen in 2014.

In 2015 werd WeWork gewaardeerd op $10 miljard – een duizelingwekkend bedrag voor een bedrijf dat nog geen winst had gemaakt (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell). Investeerders rechtvaardigden de hoge waardering door te wijzen op de snelle omzetgroei van WeWork en het potentieel om de commerciële vastgoedmarkt te ontwrichten. Het flexibele lease-model van het bedrijf werd gezien als een game-changer in een industrie die werd gedomineerd door traditionele langetermijncontracten.

Agressieve expansie

Met veel geld begon WeWork agressief uit te breiden. Het bedrijf opende nieuwe locaties in grote steden in de Verenigde Staten en breidde al snel zijn bereik uit naar Europa, Azië en Zuid-Amerika. Het flexibele lease-model van WeWork was vooral aantrekkelijk voor startups en kleine bedrijven die de kosten en risico’s van traditionele langetermijncontracten voor kantoorruimte wilden vermijden.

Het bedrijf trok ook grote zakelijke klanten aan, waaronder IBM, Microsoft en Salesforce, die WeWork-ruimtes begonnen te huren voor satellietkantoren en projectteams. Deze zakelijke interesse gaf geloofwaardigheid aan het bedrijfsmodel van WeWork en versterkte de perceptie dat WeWork meer was dan alleen een op startups gericht bedrijf.

Tussen 2016 en 2018 versnelde de groei van WeWork dramatisch. De waardering van het bedrijf schoot omhoog naar $47 miljard nadat het Japanse conglomeraat Softat SoftBank, geleid door CEO Masayoshi Son, in 2018 $4,4 miljard investeerde. Son zou Neumann hebben aangemoedigd om “groter te denken”, wat leidde tot nog ambitieuzere uitbreidingsplannen (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

WeWork begon andere bedrijven over te nemen en uit te breiden naar nieuwe bedrijfsgebieden. Het lanceerde WeLive, een concept voor gemeenschappelijk wonen waarbij huurders in gedeelde appartementen zouden wonen met toegang tot voorzieningen in WeWork-stijl. WeGrow, een experimentele school mede opgericht door Neumanns vrouw, Rebekah Paltrow Neumann, had tot doel het onderwijs te herdefiniëren met een focus op creativiteit en persoonlijke groei. Neumann gooide zelfs het idee op om een WeWork-kolonie op Mars te vestigen (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

De illusie van winstgevendheid

Ondanks de snelle omzetgroei verbrandde WeWork in een alarmerend tempo geld. De omzet van het bedrijf bereikte in 2018 $1,8 miljard, maar de verliezen bedroegen in totaal $1,9 miljard. Het bedrijfsmodel van WeWork – langetermijnleases en kortetermijnonderverhuur – creëerde een structurele mismatch die winstgevendheid bijna onmogelijk maakte.

WeWork gaf veel geld uit aan renovaties, personeel en marketing. Het bood genereuze financiële prikkels om nieuwe huurders aan te trekken, wat de kosten verder opdreef. Neumann hield vol dat winstgevendheid niet het doel was – groei wel. Hij voerde aan dat WeWork het “Amazon-model” volgde van het prioriteren van marktdominantie boven onmiddellijke winst. Maar terwijl Amazon profiteerde van schaal en technologische infrastructuur, was WeWork fundamenteel een vastgoedbedrijf zonder dezelfde concurrentievoordelen.

Leiderschaps- en cultuurproblemen

Toen de financiële druk toenam, ging de aandacht uit naar Neumanns leiderschapsstijl en persoonlijk gedrag. Er kwamen berichten naar buiten over Neumanns weelderige levensstijl, waaronder het gebruik van privéjets, luxe-eigendommen en dure feesten. Neumann zou zakelijke en persoonlijke uitgaven hebben vermengd, waarbij hij WeWork ooit $60 miljoen in rekening bracht voor een privé Gulfstream G650-jet (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

Neumann consolideerde ook de controle over het bedrijf via een speciale aandelenstructuur die hem een versterkt stemrecht gaf. Zijn grillige besluitvorming baarde investeerders zorgen. Hij stelde voor om uit te breiden naar basisscholen, residentieel wonen en zelfs de cannabisindustrie. Op een gegeven moment stelde Neumann voor om vlees te verbieden in WeWork-kantoren om de ecologische voetafdruk van het bedrijf te verkleinen – maar kwam daar later op terug na protest van werknemers (WeWork’s IPO Fiasco, Andrew Ross Sorkin).

Neumanns vrouw, Rebekah, oefende aanzienlijke invloed uit op de richting van het bedrijf. Ze speelde een leidende rol in de ontwikkeling van WeGrow en beïnvloedde naar verluidt aanwervingsbeslissingen op basis van persoonlijke criteria in plaats van kwalificaties (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

De ontrafeling van WeWork

De mislukte beursgang

In 2019 bereidde WeWork zich voor op een van de meest verwachte beursgangen (IPO) in de recente geschiedenis. De particuliere waardering van het bedrijf had $47 miljard bereikt na een reeks investeringen onder leiding van SoftBank. Adam Neumann en het directieteam van WeWork waren ervan overtuigd dat de beursgang een doorslaand succes zou worden, waardoor het bedrijf miljarden dollars aan extra kapitaal zou kunnen ophalen om verdere expansie te financieren.

Toen het beursgangprospectus van WeWork (bekend als de S-1-aanvraag) in augustus 2019 openbaar werd gemaakt, leidde dit echter onmiddellijk tot scepsis en bezorgdheid. Het document onthulde dat WeWork in een alarmerend tempo geld verloor. Alleen al in de eerste helft van 2019 had het bedrijf $1,25 miljard verlies geleden op een omzet van $1,54 miljard (WeWork IPO filing, 2019).

Naast de financiële verliezen onthulde de S-1-aanvraag ernstige bestuursproblemen en belangenconflicten. Het persoonlijke gedrag van Adam Neumann werd zwaar onder de loep genomen. Hij had de term “We” als handelsmerk gedeponeerd en WeWork $5,9 miljoen in rekening gebracht voor de rechten om het te gebruiken – hoewel hij het geld later teruggaf na publieke verontwaardiging (WeWork IPO filing, 2019). Neumann behield ook de strakke controle over het bedrijf via een speciale aandelenklasse die hem 20 stemmen per aandeel gaf, waardoor hij de controle kon behouden, zelfs als zijn persoonlijke belang aanzienlijk werd verminderd.

De aanvraag onthulde ook dat Neumann meer dan $700 miljoen aan leningen had opgenomen op zijn WeWork-aandelen en grote hoeveelheden aandelen had verkocht vóór de beursgang. Dit riep de bezorgdheid op dat Neumann meer geïnteresseerd was in het onttrekken van persoonlijk vermogen aan WeWork dan in het waarborgen van het succes op lange termijn (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

Investeerders schrokken van het gebrek aan een duidelijk pad naar winstgevendheid van WeWork. Hoewel WeWork zichzelf presenteerde als een technologiebedrijf, wezen analisten erop dat het bedrijfsmodel in wezen vastgoed was – en de vastgoedsector had veel lagere winstmarges dan de technologiesector.

De beursgang werd voor onbepaalde tijd uitgesteld toen de waardering van WeWork kelderde. Binnen enkele weken was de waardering van het bedrijf gedaald van $47 miljard naar minder dan $10 miljard (WeWork’s IPO Fiasco, Andrew Ross Sorkin).

De ondergang van Neumann

De mislukte beursgang was een vernederende klap voor Adam Neumann, wiens persoonlijke gedrag een grote aansprakelijkheid werd voor het bedrijf. Er kwamen berichten naar buiten over Neumanns grillige leiderschapsstijl en onconventionele gedrag. Hij zou marihuana hebben gebruikt in de privéjet van het bedrijf tijdens een internationale reis en hield regelmatig personeelsvergaderingen die leken op cultbijeenkomsten, compleet met gezang en motiverende toespraken (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

De weelderige levensstijl van Neumann werd een bron van wrok onder de WeWork-medewerkers, vooral toen de financiële problemen van het bedrijf duidelijk werden. Hij bezat meerdere luxe-eigendommen, waaronder een herenhuis van $21 miljoen in de Hamptons, een landgoed van $35 miljoen in San Francisco en een huis van $13 miljoen in de trendy wijk Greenwich Village in Manhattan. Hij kocht ook een Gulfstream G650-jet van $60 miljoen voor persoonlijk gebruik – allemaal terwijl het bedrijf miljarden dollars verloor (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

SoftBank, dat meer dan $10 miljard in WeWork had geïnvesteerd, verloor het vertrouwen in het leiderschap van Neumann. Masayoshi Son, de CEO van SoftBank, had aanvankelijk de agressieve uitbreidingsplannen van Neumann aangemoedigd, maar de mislukte beursgang dwong tot een afrekening. Onder druk van SoftBank en de raad van bestuur van WeWork werd Neumann in september 2019 gedwongen af te treden als CEO.

Als onderdeel van zijn vertrekpakket kreeg Neumann bijna $1,7 miljard aan aandelen, contanten en kredietfaciliteiten – een buitengewone som voor een CEO wiens bedrijf net was geïmplodeerd (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

De reddingsoperatie van SoftBank

Na het vertrek van Neumann stond WeWork op de rand van een faillissement. De kasreserves van het bedrijf waren bijna uitgeput en het werd geconfronteerd met enorme leaseverplichtingen met weinig hoop op winstgevendheid op korte termijn. SoftBank kwam in oktober 2019 met een reddingspakket van $9,5 miljard, waarbij het een belang van 80% in het bedrijf verwierf.

De reddingsoperatie van SoftBank ging gepaard met aanzienlijke voorwaarden. Masayoshi Son installeerde nieuw leiderschap en drong aan op een conservatievere groeistrategie. De nieuwe CEO van WeWork, Sandeep Mathrani, kreeg de taak om het bedrijf te stabiliseren en de kosten te verlagen. Mathrani had een achtergrond in commercieel vastgoed en werd gezien als een pragmatischer en gedisciplineerder leider dan Neumann (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

Mathrani begon onmiddellijk leaseovereenkomsten met verhuurders te heronderhandelen en onderpresterende locaties te sluiten. WeWork ontsloeg duizenden werknemers en beperkte zijn internationale uitbreidingsplannen. Het bedrijf stopte ook met niet-kernactiviteiten zoals WeLive en WeGrow en concentreerde zich uitsluitend op zijn kernactiviteit, coworking.

COVID-19 en nieuwe uitdagingen

Net toen WeWork begon te herstellen van zijn mislukte beursgang, bracht de COVID-19-pandemie een nieuwe klap toe aan het bedrijf. De wereldwijde verschuiving naar thuiswerken in 2020 creëerde een existentiële crisis voor het bedrijfsmodel van WeWork. Kantoorruimtes stonden leeg toen bedrijven en freelancers zich aanpasten aan thuiswerken.

De omzet van WeWork kelderde in 2020 toen huurders hun lidmaatschap annuleerden of verminderden. Het bedrijf werd gedwongen verschillende locaties te sluiten en leaseovereenkomsten te heronderhandelen om wanbetaling te voorkomen.

De pandemie bood WeWork echter ook kansen om zijn bedrijfsmodel te veranderen. Toen bedrijven hybride werkafspraken omarmden, begon WeWork zichzelf te positioneren als aanbieder van flexibele kantooroplossingen voor grote bedrijven. Het bedrijf introduceerde nieuwe producten zoals “WeWork On Demand”, waarmee klanten bureaus en kantoorruimtes per uur of per dag konden huren, en “WeWork All Access”, dat wereldwijde toegang bood tot WeWork-locaties.

De tweede beursgangpoging van WeWork

In oktober 2021 ging WeWork naar de beurs via een fusie met een special purpose acquisition company (SPAC) genaamd BowX Acquisition Corp. De deal waardeerde WeWork op $9 miljard – een fractie van de piekwaardering van $47 miljard, maar nog steeds een aanzienlijk herstel van de ineenstorting in 2019.

Het publieke debuut van WeWork was ingetogener dan de oorspronkelijke beursgangplannen, maar het bedrijf presenteerde zich als een gedisciplineerder en gerichter bedrijf. Onder leiding van Mathrani had WeWork zijn operationele verliezen aanzienlijk verminderd en zijn bedrijfsmodel gestroomlijnd.

De strategie van WeWork verschoof naar het aantrekken van zakelijke klanten in plaats van freelancers en startups. Grote bedrijven zoals Google en Microsoft sloten deals met WeWork om flexibele werkplekken voor hun werknemers te bieden. Deze verschuiving hielp de cashflow van WeWork te stabiliseren en de financiële vooruitzichten te verbeteren (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

De erfenis van WeWork

Een casestudy in startup-excessen

Het verhaal van WeWork werd een waarschuwend verhaal over de gevaren van het overwaarderen van groei en het negeren van financiële fundamenten. De charismatische leiderschap en visionaire retoriek van Adam Neumann stelden WeWork in staat om miljarden dollars aan investeringen aan te trekken, ondanks aanhoudende financiële verliezen en een onhoudbaar bedrijfsmodel.

Neumanns vermogen om een visie te verkopen in plaats van een bedrijf was zowel zijn grootste kracht als zijn uiteindelijke ondergang. Investeerders werden verleid door het idee dat WeWork een technologiebedrijf was in plaats van een vastgoedbedrijf – een illusie die instortte toen de financiële gegevens van WeWork openbaar werden gemaakt.

Impact op de coworking-industrie

Ondanks de dramatische ineenstorting heeft WeWork de coworking-industrie fundamenteel veranderd. De focus van het bedrijf op flexibele huurcontracten en gemeenschapsgedreven werkplekken zette een nieuwe standaard voor commercieel vastgoed. Grote vastgoedbedrijven zoals Regus en CBRE pasten hun bedrijfsmodellen aan om vergelijkbare flexibele kantooroplossingen aan te bieden.

De opkomst en ondergang van WeWork beïnvloedde ook het gedrag van investeerders. De buitensporige waarderingen en roekeloze uitgaven die in de WeWork-saga te zien waren, maakten investeerders voorzichtiger over toekomstige startups met onbewezen bedrijfsmodellen.

De erfenis van Adam Neumann

De persoonlijke erfenis van Adam Neumann blijft controversieel. Hoewel hij met succes een van de meest invloedrijke bedrijven van de jaren 2010 bouwde, leidden zijn wanbeheer en persoonlijke excessen tot de ondergang van WeWork. Neumann verliet WeWork met bijna $1,7 miljard, zelfs toen duizenden werknemers hun baan verloren en investeerders enorme verliezen leden.

Neumann heeft sindsdien geprobeerd zijn imago te herstellen. In 2022 lanceerde hij een nieuwe startup genaamd Flow, gericht op het creëren van flexibele woonoplossingen. Opnieuw heeft Neumann Flow gepresenteerd als een revolutionaire oplossing voor maatschappelijke problemen – wat vragen oproept over de vraag of hij echt heeft geleerd van de fouten van WeWork (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

Het buitengewone verhaal van WeWork dient als een herinnering dat hype en charisma een bedrijf maar tot op zekere hoogte kunnen dragen. Uiteindelijk doen de zakelijke fundamenten ertoe – en geen enkele hoeveelheid visionaire retoriek kan een duurzaam bedrijfsmodel vervangen.

De herstructurering en aanhoudende uitdagingen van WeWork

Financiële herstructurering en schuldenreductie

Na de beursnotering via de SPAC-fusie bleef WeWork geconfronteerd met aanzienlijke financiële uitdagingen. Ondanks het verlagen van de kosten en het sluiten van onderpresterende locaties, werd het bedrijf nog steeds belast door enorme leaseverplichtingen en een bedrijfsmodel dat nog geen winst had gemaakt. Eind 2022 was de totale schuld van WeWork opgelopen tot meer dan $3 miljard, waarbij de operationele verliezen nog steeds meer dan $1 miljard per jaar bedroegen (WeWork’s Latest Financial Report, 2022).

Om deze problemen aan te pakken, ondernam WeWork begin 2023 een grote financiële herstructurering. Het bedrijf heronderhandelde leaseovereenkomsten met verhuurders, waarbij lagere huren en flexibelere voorwaarden werden bedongen. In sommige gevallen beëindigde WeWork de huurcontracten helemaal en verliet het kantoorruimtes die waarschijnlijk geen winst zouden genereren. Volgens de financiële kwartaalverslagen van WeWork heeft het bedrijf zijn vaste leaseverplichtingen met medio 2023 met meer dan 15% verlaagd (WeWork Financial Report, 2023).

SoftBank kwam ook opnieuw in actie en bood extra financiële steun om WeWork overeind te houden. Deze keer legde SoftBank echter strengere voorwaarden op. De raad van bestuur van het bedrijf werd geherstructureerd, waardoor SoftBank meer controle kreeg over de strategische beslissingen van WeWork. Masayoshi Son bleef persoonlijk geïnvesteerd in het succes van het bedrijf, hoewel zijn aanvankelijke enthousiasme duidelijk was afgenomen (SoftBank and WeWork: A Troubled Partnership, 2023).

Leiderschapswijzigingen en herziening van de bedrijfscultuur

Begin 2023 trad Sandeep Mathrani af als CEO na de eerste fase van het herstel van WeWork te hebben geleid. Zijn ambtstermijn werd gekenmerkt door een verschuiving van agressieve expansie naar voorzichtige kostenbesparingen en operationele efficiëntie. Het vertrek van Mathrani riep vragen op over de toekomstige stabiliteit van WeWork, maar het bedrijf benoemde snel David Tolley, een ervaren expert op het gebied van bedrijfsherstructurering, tot interim-CEO (WeWork’s New Leadership, 2023).

Onder leiding van Tolley implementeerde WeWork aanzienlijke culturele veranderingen. Het bedrijf distantieerde zich van de extravagante en cultachtige sfeer die het leiderschap van Adam Neumann kenmerkte. De voordelen voor werknemers werden teruggeschroefd, de salarissen van leidinggevenden werden verlaagd en de interne communicatie werd meer gericht op operationele prestaties dan op visionaire retoriek.

WeWork lanceerde ook interne trainingsprogramma’s gericht op het verbeteren van de verantwoordelijkheid van het management en de operationele discipline. Er werd een nieuwe prestatiegebaseerde compensatiestructuur ingevoerd voor senior executives, waarbij bonussen en aandelenpakketten werden gekoppeld aan specifieke financiële doelstellingen en kostenbesparende doelen (WeWork Corporate Report, 2023).

Verschuiving naar zakelijke klanten en hybride werkoplossingen

Een van de belangrijkste strategische verschuivingen onder het nieuwe leiderschap was de toegenomen focus van WeWork op zakelijke klanten. Tijdens de ambtstermijn van Adam Neumann had WeWork zich voornamelijk gepositioneerd als een aanbieder van flexibele kantoorruimte voor startups en freelancers. In 2023 was de markt voor coworking voor kleine bedrijven echter gekrompen als gevolg van de opkomst van thuiswerken en economische onzekerheid.

WeWork begon zich te richten op grote zakelijke klanten en bood flexibele kantooroplossingen aan die waren afgestemd op hybride werkmodellen. Grote bedrijven zoals Google, Microsoft en Salesforce sloten meerjarige overeenkomsten met WeWork om flexibele kantoorruimte voor hun werknemers te bieden (WeWork’s Enterprise Strategy, 2023).

WeWork introduceerde ook een nieuwe reeks hybride werkproducten, waaronder:

• WeWork On Demand – Een app-gebaseerd platform waarmee gebruikers bureaus of kantoorruimte per uur of per dag konden boeken.
• WeWork All Access – Een abonnementsmodel waarmee bedrijven hun werknemers toegang konden geven tot WeWork-locaties wereldwijd.
• WeWork Workplace – Een softwareplatform waarmee bedrijven hun gebruik van WeWork-kantoorruimte konden beheren en coördineren, de bezetting konden optimaliseren en de vastgoedkosten konden verlagen.

Deze nieuwe producten zijn ontworpen om het bedrijfsmodel van WeWork af te stemmen op de verschuiving naar hybride werken na de pandemie. Eind 2023 meldde WeWork dat meer dan 50% van zijn omzet afkomstig was van zakelijke klanten in plaats van individuele freelancers en startups (WeWork Financial Report, 2023).

Juridische kwesties en aanhoudende verplichtingen

De snelle expansie van WeWork onder Adam Neumann liet een spoor van juridische geschillen en financiële verplichtingen achter. Verschillende voormalige verhuurders klaagden het bedrijf aan wegens contractbreuk nadat WeWork langlopende huurcontracten had beëindigd. Het bedrijf werd ook geconfronteerd met collectieve rechtszaken van voormalige werknemers die beweerden dat ze onterecht waren ontslagen tijdens de massaontslagen na de mislukte beursgang (WeWork Legal Troubles, 2023).

Daarnaast werd Adam Neumann zelf het onderwerp van juridisch onderzoek. Aandeelhouders beschuldigden Neumann ervan de financiële gezondheid van WeWork verkeerd voor te stellen en voorkennis te gebruiken om zijn aandelen tegen opgeblazen prijzen te verkopen vóór de beursgang (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell). Neumann ontkende de beschuldigingen en trof eind 2023 een privé-schikking met verschillende eisers.

WeWork werd ook geconfronteerd met toezicht van regelgevende instanties op zijn boekhoudpraktijken en financiële openbaarmakingen. De Amerikaanse Securities and Exchange Commission (SEC) startte een onderzoek naar de vraag of de financiële overzichten van WeWork voorafgaand aan de beursgang investeerders hadden misleid. Hoewel er geen formele aanklachten werden ingediend, stemde WeWork ermee in om begin 2024 een schikking van $25 miljoen te betalen om de zaak af te handelen (WeWork’s SEC Settlement, 2024).

De huidige staat van WeWork

Financiële vooruitzichten en winstgevendheidsuitdagingen

In 2025 had WeWork zijn operationele verliezen aanzienlijk verminderd en zijn cashflow gestabiliseerd, maar het bedrijf bleef onrendabel. De omzetgroei vertraagde toen de wereldeconomie te maken kreeg met tegenwind en de commerciële vastgoedmarkt worstelde met een dalende vraag als gevolg van de aanhoudende verschuiving naar thuiswerken.

De totale schuld van WeWork bleef meer dan $2 miljard en het bedrijf werd geconfronteerd met toenemende druk om winstgevendheid te realiseren. David Tolley schetste een strategisch plan gericht op drie belangrijke prioriteiten:
1. Verdere kostenbesparingen – WeWork bleef de operationele kosten verlagen door onderpresterende locaties te sluiten en huurvoorwaarden te heronderhandelen.
2. Expansie in opkomende markten – WeWork identificeerde Azië en het Midden-Oosten als groeimarkten waar de vraag naar flexibele kantoorruimte sterk bleef.
3. Technologiegedreven optimalisatie – WeWork investeerde in AI-gebaseerde tools voor bezettingsbeheer om de efficiëntie van zijn kantoorruimtes te verhogen en de leegstand te verminderen.

Ondanks deze inspanningen bleven analisten sceptisch over de langetermijnvooruitzichten van WeWork. Het kernbedrijfsmodel van het bedrijf – langlopende kantoorruimte leasen en kortlopend verhuren – was inherent riskant, vooral in een omgeving waarin thuiswerken het commerciële vastgoedlandschap permanent had hervormd (WeWork’s Financial Future, 2025).

De comebackpoging van Adam Neumann

Het vertrek van Adam Neumann bij WeWork betekende niet het einde van zijn zakelijke ambities. In 2022 lanceerde Neumann Flow, een vastgoedstartup gericht op het ontwikkelen van flexibele woongemeenschappen. Flow positioneerde zichzelf als een oplossing voor de Amerikaanse woningcrisis en bood korte- en langetermijnverhuur aan met een focus op het creëren van gemeenschappelijke woonruimtes.

Flow trok al snel aanzienlijke investeringen aan, waaronder $350 miljoen van Andreessen Horowitz, een van de toonaangevende durfkapitaalbedrijven in Silicon Valley (Adam Neumann’s New Venture, 2022). Ondanks zijn controversiële verleden slaagde Neumann erin investeerders ervan te overtuigen dat zijn visie op residentieel vastgoed zou slagen waar WeWork had gefaald.

Het bedrijfsmodel van Flow werd echter geconfronteerd met vergelijkbare structurele uitdagingen als dat van WeWork. Het bedrijf vertrouwde op het verwerven van langlopende vastgoedactiva en het genereren van inkomsten via kortlopende huurcontracten – een strategie die aanzienlijk startkapitaal vereiste en kwetsbaar was voor economische neergang (Adam Neumann’s New Venture, 2022).

De erfenis van WeWork

Het verhaal van WeWork blijft een van de meest buitengewone waarschuwende verhalen in de moderne zakelijke geschiedenis. Het legde de gevaren bloot van het overwaarderen van visie boven uitvoering en benadrukte de fragiele basis van het durfkapitaalmodel dat groei tegen elke prijs prioriteerde.

De opkomst en ondergang van Adam Neumann weerspiegelden bredere trends in Silicon Valley, waar charismatische oprichters vaak tot cultachtige status werden verheven ondanks zwakke zakelijke fundamenten. De ineenstorting van WeWork dwong tot een afrekening onder investeerders, die voorzichtiger werden met het steunen van startups met onduidelijke paden naar winstgevendheid (The Cult of We, Eliot Brown en Maureen Farrell).

WeWork liet ook een blijvende impact achter op de commerciële vastgoedmarkt. De vraag naar flexibele kantooroplossingen die WeWork hielp pionieren blijft sterk, zelfs nu het bedrijf zelf worstelt om te overleven. Concurrenten zoals Regus en Industrious hebben elementen van het bedrijfsmodel van WeWork overgenomen, waardoor een meer concurrerende en gediversifieerde coworking-markt is ontstaan.

Het uiteindelijke lot van WeWork blijft onzeker. Hoewel het bedrijf zijn bijna-ineenstorting heeft overleefd, blijft het vermogen om duurzame winstgevendheid te realiseren een open vraag. Wat echter duidelijk is, is dat het verhaal van WeWork – van ambitie, excessen en de grenzen van de “fake it till you make it”-mentaliteit – decennialang in business schools zal worden bestudeerd.